Полная веселуха. Так описал итоги года Михаил Прохоров. Так же и мы можем описать впечатления от четырехчасовой беседы с предпринимателем. На вопрос, есть ли у него хоть одна неудачная история, он ответил: «Я сам», а одной забавной байкой отделался от вопроса, где и с кем будет встречать Новый год. История такова: «В советские времена один человек решил устроиться во Внешнеторговое объединение. У него была хорошая характеристика, был партийцем, на собрании все хорошо рассказал по уставу, один ветеран партии его спрашивает: а вы с кем живете? Он говорит: да есть тут одна. И после этого его не взяли — сказали: слишком откровенный». Самое часто употребимое выражение у Прохорова — «взрывной рост»: он берется только за проекты с такой перспективой. Один из них — Ё-мобиль. Бизнесмен верит, что сможет сделать принципиально новый русский автомобиль, он идет к этой цели сквозь град критики и насмешек: «Вообще, бытует мнение, что я сошел с ума, что я конкретно вкладываю в проекты, которые не несут денег. Поверьте мне, я не вкладываю в проекты, кроме хобби, которые не несут денег».

— Как живется миллиардеру в России?

— Нормально. Но надо понимать, что быть богатым в бедной стране — это бремя. Мое глубокое убеждение, что в России богатый человек не может быть пассивным, сама среда это отвергает. Если у тебя есть активы, нужно быть адекватным и полезным этой среде, и не важно, нравится она тебе или нет. И даже если ты хочешь что-то изменить, надо убедить в этом среду, а потом уже делать. Знаю это по работе в «Норильском никеле». Сознание эволюционирует — 15 лет назад у меня было меньше опыта, были другие взгляды на жизнь, было меньше времени заниматься философией. Первые два года я там наделал много ошибок и меня жестко отвергали. С опытом я понял, что даже революционные изменения нужно делать так, чтобы люди воспринимали их как следующий шаг. Когда ты богатый и успешный, у тебя не много сторонников, и это нормальная реакция. Но нужно уметь правильно коммуницировать со средой, это имеет огромное значение. Тебя должны принимать, пусть даже со знаком минус. Еще я считаю, что в бедной стране богатый человек обязан заниматься благотворительностью. Поделись своим успехом — потому что у нас много несчастных людей. У меня, может быть, не совсем 100%-но правильная жизненная логика, но она моя, основана на моем жизненном опыте.

— А взяточничество и привилегии чиновников — это тоже часть среды?

— А откуда взялась эта коррупция? Из Советского Союза. Тогда без конфет или без трешки ничего нельзя было сделать. Все тотально было коррумпировано — от магазина до врача и до ЖЭКа. Когда пришла рыночная экономика, коррупция уменьшилась. Хотя бы в магазине не надо мяснику платить, как в те времена… И то, что сейчас общество начинает открыто обсуждать проблемы коррупции, правоохранительных органов, оздоравливает этот процесс. У нас ведь у всех сознание с двойным стандартом: по-прежнему за нарушение проще взятку дать.

— Вы верите, что победить коррупцию в России возможно?

— На все нужно время, нужны правильный выбор и договоренность элит. Вот говорят — в части инноваций мы безнадежно отстали. Когда [Юрий] Гагарин полетел в космос, в Арабских Эмиратах все ездили на верблюдах. И насколько сейчас Эмираты обогнали многие страны! Другой пример — Грузия. Мне не все нравится, что там происходит, но еще несколько лет назад это была самая коррумпированная страна бывшего СССР, и они это побороли! Сейчас рейтинг доверия к правоохранительным органам там — 70%.

— Как велико влияние наших правоохранительных органов на бизнес? И считаете ли вы правильным изменение в законодательстве, по которому экономические преступления караются крупным штрафом, а не заключением?

— Считаю правильным. Проблемы накопились, вся система требует модернизации: правоохранительные органы, спецслужбы, суды. Крупный бизнес хорошо адаптирован к ситуации, может зайти в любые кабинеты. А вот малый и средний бизнес зачастую является жертвой рэкета, шантажа, «заказа» со стороны конкурентов. В 90-х гг. правоохранительные органы не трогали кооперативы, бизнесмены сами с бандитами разбирались. А началось все, когда сами крупные бизнесмены стали задействовать в своей борьбе с конкурентами правоохранительные органы. У всех без исключения рыло в пуху. Нужно отходить от практики двойных стандартов — когда бизнесмены говорят одно, а сами заказывают исполнения [у правоохранительных органов].

«ИЗ КРИЗИСА МЫ ВЫШЛИ ОСЛАБЛЕННЫМИ»

— Во время кризиса вы предлагали собственную программу действий. Насколько сделанное властями совпало с вашими предложениями?

— Очевидно, что стабилизация в стране наступила: банковская система, заводы, фабрики работают. Не важно, как это было сделано, но работают. Вопрос в другом: мы из кризиса вышли усилившимися или ослабленными? На мой взгляд, к сожалению, мы вышли ослабленными. В кризис слились три негативные тенденции: уменьшение населения, падение заработков, снижение производительности труда. Последнее — основной показатель в глобальной экономике. По этому показателю мы отстаем в 4-6 раз по разным отраслям. В машиностроении — в 20 раз. Речь идет не только о неквалифицированных работниках, но и о слабых менеджерах. Происходит конкурентное вымывание — квалифицированные сотрудники идут в те отрасли, где больше платят. Например, квалифицированные инженеры шли в строительный бизнес. В целом в стране складывается неконкурентная среда. На Западе происходит технологизация образования. В России в этом смысле ситуация очень плохая, ее надо переламывать, если мы хотим делать рывок.

— Наши политики говорят: для нас важна и модернизация, и социальная стабильность. Видите ли вы возможность увеличить производительность труда, не усугубляя при этом проблему безработицы и занятости?

— У нас в стране огромное количество фетишей. Например, большая безработица. У нас безработица около 6%, она не высокая — нормальная. Плюс, не забывайте, у нас 12 млн трудоспособного населения работает в серой зоне — т. е. не известно, чем они занимаются. Нашей стране угрожает не безработица, а низкая квалификация. При малейшем развитии у нас не хватит высококвалифицированных кадров, потому что нет грамотной системы их подготовки. Плюс уменьшается рождаемость, это отражается на всей модели трудовых ресурсов. Мы [в РСПП] очень много занимаемся высококвалифицированными профессиями. Люди, которые в 15 лет идут в ПТУ и учатся там три года, это время тратят впустую, и государство теряет их как потенциальных высококвалифицированных сотрудников. Не надо воспитывать в ПТУ трудных подростков. Пусть он 10 лет отучится в школе, пойдет в армию, вернется и в 20 лет решит, хочет он в нормальный колледж пойти за 6-9 месяцев освоить хорошую рабочую профессию или пойти на работу и там получить квалификацию. А что происходит сейчас: он в 15 лет приходит в ПТУ, классный рукастый парень, он и хочет на практике летом работать слесарем на заводе, а до 18 лет нельзя. И чем этот парень занимается? Он чего-нибудь убирает. И весь энтузиазм у него вышибается этими законами, регулирующими рынок труда и образования. То есть мы теряем огромное количество людей, которые хотят работать. Рынок труда нельзя рассматривать отдельно от стратегии страны. Должна быть четкая понятная стратегия, заявленные цели, механизмы ее реализации. Нужно молодому поколению объяснить, какие профессии при заявленных целях будут востребованы. Я со школьниками иногда встречаюсь — они не знают, какие профессии в реальном секторе будут востребованы в ближайшие 5-10 лет.

— Почему вам не удалось убедить президента, премьер-министра в полезности предложения о 60-часовой рабочей неделе?

— Во-первых, тут дело не в 60 часах, а в целом комплексе поправок, подготовленных в рамках нашей комиссии в РСПП. 60 часов — это лишь одна техническая поправка, далеко не самая важная в ряду предложенных. Во-вторых, поправки еще не выносились на уровень правительства и тем более президента, так что говорить, что поправки отвергнуты, нельзя. Мы их внесем до конца года в трехстороннюю комиссию с участием представителей государства, работодателей и работников. Таким образом, поправки, которые будут вынесены, уже будут являться продуктом консенсуса. Ведь то, что трудовое законодательство необходимо модернизировать, сегодня не оспаривает никто. Третье: откуда изначально пошла критика в мой адрес? От руководителей профсоюзов, у которых идут перевыборы, им нужно показать свою работу, и тут я со своими поправками. И даже не важно, что я предложил, главное — что на этом фоне можно покричать. Много раз мы приглашали профсоюзы содержательно обсудить тему — никто не пришел. Я считаю, что должен быть баланс между государством, работником и бизнесом. Мы собираемся в трехсторонней комиссии через наших представителей, будем наши поправки там объяснять, не получится — новый цикл. Проще ничего не делать, но кто-то должен принимать нужные и непопулярные меры. Я могу встать и уйти, но не буду, потому что считаю важным модернизировать трудовое законодательство. Это моя общественная работа. Я не могу относиться к своей работе формально.

— В чем смысл увеличения рабочего дня, почему вы считаете это важным для бизнеса?

— Сейчас работник имеет право на своем рабочем месте отработать 40 часов в неделю и еще на полставки 20 часов в неделю в другой организации. Получается всего 60 часов. Мое предложение очень простое: если работник не хочет после основной работы идти работать в другую организацию, пусть пишет об этом своему работодателю и работает на одной работе 50 или 60 часов. Никто при этом не собирается отменять сверхурочные за работу свыше 40 часов. Я считаю эту поправку технической, есть другие — гораздо важнее. Срочные договоры гораздо важнее для бизнеса. Мы хотим существенно расширить [их применение]. Например, дать работодателю возможность заключать срочные договоры с пенсионерами (сейчас они у нас при желании могут после достижения пенсионного возраста продолжать работать) и молодежью. Ведь, нанимая на работу выпускника, начальник не знает его потенциала, не знает, как он себя проявит. На бюро РСПП обсуждали срочные договоры — тема актуальная, мы получили более 1500 предложений. У нас готов второй, третий, четвертый пакет поправок в законодательство. Пока не скажу о чем.

«МОЯ ЗАДАЧА — БОЛЬШЕ В СЫРЬЕ НЕ ВКЛАДЫВАТЬСЯ»

— Какие у вас сейчас отношения с Владимиром Потаниным?

— Нейтральные. Развод окончен, считаю — очень удачно. Я получил свой дом обратно. Хожу, чувствую: мой дом. К сожалению, мы не подали пример цивилизованного развода, оба виноваты. Но эта страница перевернута.

— Вы приходили на празднование 20-летия «Интерроса», поздоровались с Потаниным, обнялись. Там на стенах было много фотографий разных лет, на большинстве из них был Потанин, а вас почти не было. Вас это не задело?

— Нет. 16 лет моей жизни связаны с «Интерросом», поэтому пришел, повидался с людьми, с которыми долго работал вместе.

— Насколько это разные ощущения — когда есть равноправный партнер и когда вы самостоятельный бизнесмен? Как вам кажется легче, комфортнее, эффективнее работать?

— Ощущения одинаковые. Когда мы были с Потаниным, один плюс один давало больше, чем два. У нас с ним не пересекались сферы ответственности. Я работал в «Норникеле», делал то, что я считал нужным, создавал «Полюс». Конечно, мы с ним обсуждали какие-то идеи, но у меня был полный карт-бланш. В том, что делал он, у него был карт-бланш. Нам было чем гордится. У нас была самая крупная частная группа в России по размеру активов. Мы выросли, у нас стали разные взгляды на стратегию. Мне тогда было комфортно и сейчас комфортно.

— Может, у вас появился другой партнер, который взял на себя ту роль, которую раньше брал Потанин, — не с точки зрения владения капиталом, а с точки зрения разделения сфер ответственности?

— Я, как мне кажется, умею не только приглашать квалифицированных людей, но и выращивать их. За три с небольшим года генеральный директор группы «Онэксим» Дмитрий Разумов стал менеджером высочайшего уровня, мегазвездой. На мой взгляд, в этой позиции он сегодня самый лучший на рынке. Соответственно, по каждому из направлений у меня есть младшие партнеры, которые занимаются управлением. Максим Финский — в «Интергео», Юлия Басова — в энергетике. У нас есть стратегия. Если происходят события, которые требуют как-то изменить эту стратегию, мы совместно это обсуждаем. Такая интересная форма коллективного разума. Коллектив разноплановых сильных людей создает уникальный интеллектуальный ресурс группы. Каждый в своем роде один из лучших или лучший на рынке. Я, например, раз в три месяца приглашаю всех руководителей бизнесов группы «Онэксим», мы просто ужинаем, обсуждаем, что в мире происходит, и не было случая, чтобы мы 3-4 интересные идеи на стыке нескольких бизнесов не нашли.

— Каков размер долей ваших партнеров в отдельных проектах? И какова доля в общем бизнесе группы гендиректора Дмитрия Разумова?

— В разных бизнесах ситуация разная, но это всегда такая форма участия, которая мотивирует на активное развитие этого бизнеса.

— Какова стратегия группы «Онэксим»? Считается, что для умных людей кризис — хорошее время заработать. Вы гордитесь какими-то сделками или проектами, к которым вас подтолкнул кризис?

— Зарабатывать можно как в кризис, так и на подъеме, это не принципиально. Стратегия группы — не вкладываться в портфельные инвестиции. Мы покупаем либо сами, либо с партнером только контрольный пакет в тех видах бизнеса, где видим потенциал взрывного роста. Таких объектов относительно не много. Второе: поскольку мы считаем, что работаем в развивающихся странах, обязательно надо держать 10-20% активов в кэше. Это важнейшая подушка безопасности, которая позволяет в нужный момент удержать свой бизнес на плаву или что-то купить. В момент кризиса мы перешли в другую стратегию — «малые дела в традиционных бизнесах и великие дела в инновационных». Около 70% моих активов — это сырье (акции UC Rusal, «Полюс золота», «Интергео») с высоким потенциалом роста. «Полюс» при выходе на Лондонскую биржу и слиянии с другой, западной, компанией имеет потенциал роста еще 50%. UC Rusal в случае удачной реализации пакета «Норникеля» будет стоить сразу за $30 млрд. «Интергео», по которой уже доделывается международный аудит, стоит минимум $3 млрд. Мы понимаем, как сделать из этой компании хит, такой мини-«Норникель». Поэтому моя задача — больше в сырье не вкладываться. У меня была возможность войти в «Уралкалий», но это тоже сырьевой цикл. Нужно наращивать другие направления.

— Почему же вы лично взяли на себя оперативное управление «Полюсом»?

— Предстоит в ближайшее время много сделать в компании. Некоторые важные проекты потребуют моего личного сильного вовлечения. Например, вывод «Полюса» на международный уровень — надо определиться с партнером на поглощение, качественно провести сделку. Потом, важный вопрос — преодоление последствий нашего развода с Потаниным. Как только акционеры начинают разбираться, менеджмент перестает нормально работать. Когда мы с Потаниным разбирались, менеджмент «Полюса» только и был занят выяснением: а ты с кем — с этим или с другим? Были допущены некоторые ошибки, недоработки — сейчас их исправляем. Чувствую частичную вину, что не дал менеджменту нормально работать. Исторически в «Полюсе» объединились две группы менеджеров — из самой компании и те, что пришли из «Норникеля», они тяжело притираются друг к другу. Я считаю, что мне лучше, чем кому бы то ни было, удастся объединить команду. На фоне работы по выводу компании на международный уровень становится критически важным сделать это в кратчайшие сроки. Все вместе это даст необходимый эффект для стоимости компании.

— Какие несырьевые направления бизнеса «Онэксима» вы считаете наиболее перспективными?

— Мы контролирующий акционер в энергетической компании «Квадро», она подписала отличные ДПМ. Мы в этом году ввели воронежскую станцию, вводим курскую, в этом году вводим более 250 МВт. Огромные объемы! Идем с опережением инвестпрограммы, строим мы меньше чем за $1000 за 1 кВт. В следующем году построим еще четыре станции, не считая котлов. Энергетика сейчас очень важна, это самая недооцененная отрасль. Инвесторы пока не понимают, что там происходит. Потенциал роста большой. Важно, что после раздела у меня осталась ОПИН («Открытые инвестиции»). Это единственная публичная компания на рынке недвижимости, которая выполнила все обязательства. Земельный фонд — 40 000 га, уникальная площадка для консолидации различных больших активов, которые остались после кризиса у многих банков, компаний. У группы есть отдельные очень хорошие объекты: здание на Тверском бульваре (там, в частности, расположен офис Михаила Прохорова. — «Ведомости»), земли на Рублевке. Мы их в ближайшее время внесем в ОПИН. У группы еще есть земельный банк, но мы пока не решили, передавать его в ОПИН или нет. У нас большие планы, компания имеет возможность взрывного роста. Появятся новые акционеры. Сейчас более 80% акций компании у меня и моих близких партнеров. Я думаю, что провести листинг в Лондоне в 2012 г. вполне реально.

«ХОТИТЕ КУПИТЬ? ДАЙТЕ ЦЕННИК!»

— В результате раздела бизнеса с Потаниным вам досталась страховая компания «Согласие».

— На рынке страхования происходит то же самое, что в начале 90-х с банками. Практически половина компаний уйдет с рынка, но покупать сами компании не будем — только людей, которые в регионах умеют продавать локальные продукты. Мы поменяли более 30 человек руководителей филиалов, и за полгода они сделали чудо: по итогам года «Согласие» показало рост сделок на 60% без демпинга. Филиалы были мертвые, мы поставили новых людей, и, например, со 100 млн сборы выросли до 300 млн руб. Москва была провальная — 700 млн руб. сборов, а сейчас — 3,5 млрд. Когда у компании 80 филиалов, происходит взрывной рост. Этот бизнес буду капитализировать, но вкладывать буду только в людей. Люди, сети и хорошие объемы, которые держат эти люди. За следующие 2-3 года хотим нарастить сборы на 50-60%. Я уверен, что страхование — хит следующего сезона.

— После того как вы продали UC Rusal ваш пакет акций «Норникеля», началась ожесточенная борьба между акционерами этой компании. Почему?

— Бизнесмены тоже живые люди — у них разные характеры, привычки. И иногда, как у всех нормальных людей, иррациональные решения оказываются выше рациональных. А люди они все неординарные.

— Насколько совпадает позиция крупных акционеров UC Rusal в отношении конфликта в «Норникеле»? Когда Олег Дерипаска предпринимает какие-то действия или UC Rusal делает какие-то заявления, это можно расценивать как позицию всех акционеров компании?

— За время, пока компания была в кризисе, акционеры сильно притерлись друг к другу. Так что нынешние вопросы менее острые, чем те, которые нам приходилось решать, когда из-за долгов UC Rusal стоял вопрос, будет жить компания или нет. Поэтому сейчас мы друг друга намного лучше понимаем, и, когда настанет момент принятия правильного решения, мы сделаем это относительно единогласно.

— Вы считаете, что UC Rusal нужно продавать пакет «Норникеля»?

— В связи с тем, что акционеры [UC Rusal и «Норникеля»] по разным причинам не хотят объединяться, лучшим вариантом было бы прекратить эту бойню. Пусть кто-нибудь кого-нибудь выкупит или третья сторона придет, которая одинакового видит будущее [«Норникеля»] с оставшейся стороной. Сейчас наконец пошли нормальные оценки. Между $12 млрд и $15 млрд, думаю, акционеры договорятся. Когда будет серьезная оферта, «Онэксим» воспользуется своим правом акционера вынести этот вопрос на совет директоров UC Rusal.

— Один из ваших новых проектов — воссоздание банка МФК. Каковы цели? Заявлялось, что банк будет заниматься реструктуризацией долгов проблемных заемщиков. Что уже удалось сделать?

— Многое. Например, МФК открыл красноярский филиал, который окупился за девять месяцев и имеет портфель больше, чем головной офис на первоклассных заемщиках.

— МФК проявлял интерес к санации Межпромбанка. Он сохраняется? Какие перспективы вы видите в работе с этим активом?

— Интерес сохраняется. Для квалифицированных менеджеров МФК вижу перспективы по реструктуризации банка. И пара-тройка идей у меня еще есть.

— А в чем интерес МФК к фактически разграбленному банку?

— Может быть, в яичном наваре? (Смеется.) Знаете анекдот еще советских времен? Стоит мужчина на рынке и продает вареные яйца по рубль десять. Его другой спрашивает: «А в чем смысл? Ты покупаешь их по рубль десять и продаешь за рубль десять?» «Во-первых, у меня остается яичный навар, и сам при деле».

— Почему вы решили привлечь в качестве акционеров МФК олигархов, которые хорошо знают корпоративный сектор, но не банковский?

— Это репутационная вещь. Мы объединили свои усилия на не самом приоритетном для каждого из нас направлении. Но важно, что мы сделали клуб, где мы обсуждаем много вопросов помимо самого банка. В МФК такое общение — самое главное. Люди тратят свое личное время на встречи, мы обсуждаем банковские дела, а потом много всего интересного, что происходит вокруг. Во время таких встреч возникает много новых интересных идей для бизнеса. Стараюсь либо совместно с партнерами по МФК, либо индивидуально их реализовывать.

— Новые партнеры в МФК могут появиться?

— В следующем году клуб должен расшириться — все акционеры считают, что это необходимо.

— Как вы оцениваете деятельность «Ренессанс капитала»? И то, что делает Стивен Дженнингс?

— У нас нет никаких управленческих противоречий со Стивеном. Мы хорошо дополняем друг друга, одинаково глобально мыслим. После кризиса принципиально поменялась структура инвестиционного бэнкинга. Все думали, что игроки уйдут, а маржа останется прежней. Игроки ушли, а маржа стала критически низкой по всем продуктам. Поэтому то, что делал «Ренессанс» последние пять лет, — выстраивал сети полуглобального банка — это уникальная модель, абсолютно правильная. Мы — часть мировой глобальной экономики, и, когда какой-то фонд открывается, он хочет сразу иметь покрытие капитала 60-70% на развивающемся рынке. Вот эту сеть нам удалось построить. Еще одну покупку сделаем — и у нас сеть будет полностью готова. У нас пошли огромные заказы на развивающиеся рынки из крупных частных фондов, потому что мы покрываем там 70%. Крупные [американские] инвестиционные банки временно заморозились после кризиса, они не строят эту сеть. Нам повезло. Сколько это еще продлится — год, полтора? Как только они разморозятся, поконкурируем на инвестиционной площадке. Инвестиционный банк — это люди. Дженнингс правильно делает, что меняет команду в банке: набирает новых людей, которые отлично разбираются в нынешних тенденциях. Пример: в России нет деривативов, а во всем мире основной драйвер роста — деривативный рынок. Он есть в Африке, Азии, и заказы идут от фондов. Дженнингс набрал звезд, которые отлично понимают, как работает этот рынок.

— До сих пор ходят слухи, что вы во время кризиса получили долю в «Ренессанс капитале» за долги.

— Это неправда. Никаких денег в «Ренессансе» у меня не было. Мы купили банк за деньги, оплатили допэмиссию.

— На рынке есть ощущение, что Стивен Дженнингс хочет из «Ренессанса» выйти, говорят, он ведет переговоры с потенциальными покупателями, в частности со Сбербанком.

— У меня такого ощущения нет. По акционерному соглашению никто из нас не может продать свою долю в «Ренессансе» без согласия другого. И нам никто никаких предложений не делал. Знаете, когда у нас какой-то крупный банк, особенно если он государственный, думает кого-бы купить, он говорит: а мы и вас хотим купить. Что в этом случае можно сделать? Хотите купить? Дайте ценник! И тогда начинается клоунада: продается актив или не продается, никто не знает, но новость об этом уже есть на рынке. Предметный разговор — это оферта, а оферты [нам] не было.

«ДЕНЬГИ ЕЩЕ ЕСТЬ, ПОВЕРЬТЕ!»

— Вы владеете медиагруппой «Живи!», у вас есть журнал «Сноб». В этом году стали владельцем РБК. Чем вызван интерес к СМИ? Как планируете развивать медийные активы?

— Мировой кризис традиционных СМИ очевиден: жизнь очень ускорилась за счет развития интернета, а глубина [освещения событий] пропала. Традиционные СМИ не успевают реагировать. Профессия журналиста становится немножко другой. Станет, наверное, более сложной. Журналист будущего — это тот, кто будет посредником между носителем контента и аудиторией и одновременно будет продавать контент по всему медийному ряду — от ТВ, интернета до газеты, журнала — максимально широко. Для этого нужны изменение квалификации журналистской профессии и другая структура бизнеса. В этом смысле проект группы «Живи!», ядром которой является журнал «Сноб», инновационный. Мы хотим попробовать сделать площадку, которая будет доминировать не сейчас, а через 5-7 лет. В следующем году «Сноб» выйдет на коммерческую окупаемость. Прочим российским журналам, когда они начинают продажи в других странах, приходится делать местный, национальный продукт, а мы содержание журнала не меняем — в Англии и Америке продаем один и тот же продукт. В этом году стали собирать подписку с английского и американского рынков, рекламные сборы растут. Вся концепция новая и по структуре, и по модели распространения. Как развивается группа «Живи!», мне нравится — интересно, много довольно нового. В этом году «Русский пионер» стал зарабатывать деньги. Все идет по плану.

— Когда проекты стартовали, вы заявили, что готовы вложить в них до $150 млн.

— С точки зрения достижения задачи удалось сэкономить. А если появится продукт, который усилит это направление, я готов инвестировать еще.

— В кризис вам достался медиахолдинг РБК. У вас к нему был спекулятивный интерес или там тоже возможен взрывной рост?

— Не спекулятивный, хотя РБК вырос в цене в 2,5 раза с момента покупки. Если правильно развивать конкурентное преимущество, компания имеет огромный потенциал роста. У нас есть четкий план, что делать с РБК, но расскажу не все, мазками. РБК — интереснейший проект, мы не будем придумывать велосипед, потому что за нас его придумали другие, и мы будем его исследовать. Mail.ru оказался очень успешен в той нише, которую он открыл и занял. Надо использовать возможности РБК и развивать их в этом направлении. Если вы посмотрите на группу Mail.ru, то мы от них в части количества пользователей интернета составляем чуть меньше 50%. Капитализация, число пользователей и огромное количество трафика, который проходит через РБК, — все это нужно правильно конвертировать в доходы, одновременно расширяя объемы бизнеса. Нужны небольшие инвестиции, но деньги еще есть, поверьте. (Общий смех.) Мультимедийную площадку нужно дополнить — что-то купить, что-то самим открыть. Например, что нравится западным инвесторам? Наличие западного кусочка.

«ЭТО ЛИЧНО МОЙ РИСК»

— Говорят, «Газпром-медиа» стучится к вам с предложением купить традиционные СМИ холдинга РБК.

— Оферты не было пока.

— Но вы готовы продать газету, журнал? Они же убыточные.

— Даже убыточный элемент в цепочке имеет важный кумулятивный эффект. Журнал РБК дает в России большее влияние, имеет значение в итоговой капитализации. Газета создает дополнительный поток контента в интернет. Мультимедийная площадка дает возможность предлагать клиенту грамотный демпинг — пакетные продажи.

— Вы не сменили в РБК ни одного человека. Вас устраивает менеджмент компании? Они создавали ее, но не без их участия компания оказалась в бедственном положении.

— Надо разделять две вещи. Первое: группа партнеров из РБК на средства компании решила поспекулировать на акциях; попали на кризис, и деньги исчезли. Второе: с точки зрения самого развития бизнеса они действовали успешно. Может быть разная критика, но оставим это в стороне. Управленческая команда профессиональная. У меня с Германом [Каплуном, основателем РБК] очень хороший контакт, мы с ним разработали стратегию. Появятся ли люди, которые усилят направления? Конечно. Но сначала надо собственные человеческие ресурсы взбодрить. Люди в некотором смысле устали от кризиса, надо дать им возможность отойти от этой тяжелой жизни.
Эти менеджеры остаются моими партнерами, они одни из сильнейших на рынке. Просто мы теперь не допускаем непрофильных вложений: если кто-то хочет играть на бирже, иди покупай [акции] на свои [деньги].

— А ваши инновационные проекты насколько важная часть группы?

— Важная. В некотором смысле это проверка нашей способности выйти на новый уровень. В нашей предыдущей жизни мы показали довольно эффективное умение превращать советские предприятия в современные. Дальнейшее развитие капитализма в России привело к тому, что нужно создавать нечто новое. За инновационные проекты мы беремся, только если они носят системообразующий характер и могут конкурировать с себе подобными в России и в мире.

— Ваш проект «Оптоган» такой?

— Да. «Оптоган» затрагивает системное развитие страны, власть поддержала логику, что нужно переходить на энергоэффективность. Совместно с Анатолием Чубайсом убедили сделать нормальную систему кнута и пряника. Есть четкий принцип: не надо трогать население, пусть бабушки, которые привыкли покупать свои лампочки, покупают их, а что касается нового строительства, освещения предприятий, то введение нашей технологии дает в стране огромный эффект. В таких регионах, как Норильск и Якутия, где стоимость 1 кВт огромная, лампочки окупаются за три месяца. Мы запустили «Оптоган» за два года. Но для страны одного предприятия недостаточно. Мы планируем занять 10% рынка, в целом оцениваем рынок в $10 млрд. Остальное будем продавать на экспорт — уже начались продажи в Азии, есть контакты в Америке.

— Говорят, светодиоды вредны для здоровья.

— Вредны китайские, плохого качества. А самую ужасную критику я услышал на одной из лекций, еще когда мы выпускать светодиоды даже не начали. Встал студент и говорит: под ваши светодиоды очень плохо заниматься сексом. Как вы думаете, какой я дал совет?

— Выключайте свет?

— Лучше выбирайте партнера.

— Самый ваш инновационный, амбициозный, одиозный проект — Ё-мобиль. Выпуская на дороги абсолютно новую машину, которую придумали люди, не спроектировавшие ни одного серийного автомобиля, вы берете на себя ответственность за жизни людей, которые будут в них ездить. Вы к этому готовы?

— Конечно. Пройдены стендовые испытания. Для безопасности надо пройти сертификацию. Если сертификацию не пройдем, вопросов нет, выпускать не будем. Вы что, правда думаете, что наши российские менеджеры могут запустить серийное производство? Конечно, нет. Мы возьмем иностранных ребят, которые имеют опыт запуска серийного производства в России. Мы создали мощную интернациональную команду, которая занимается изучением и развитием, а строить планы завода и саму систему конвейерной сборки будут люди, которые делают это лучше. Мы знаем, кого возьмем из западных менеджеров. А придумываем мы очень хорошо, просто надо написать внятное техзадание. Эксперимент, естественно, рискованный, но он находится в продвинутой стадии, я не прошу ни у кого денег, это лично мой проект и мой риск. Мы сделали конструкцию, которая содержит ряд уникальных инноваций мотора, конструкционных материалов, которые мы запатентовали. Этот автомобиль в 2,5 раза более эффективный, чем существующие. Эта такая смешанная вещь, которая должна взорвать рынок. Один чиновник на презентации машины смешно выступил: потрогал корпус, спрашивает — не металл, пластик? А как мигалку ставить?

— Ваш проект много критикуют. Эксперты говорят, что на машине будет стоять двигатель, который был придуман чуть ли не 100 лет назад, но так и не нашел серийного применения. Вас, в частности, это не смущает?

— Нет. Что касается движка — приехал парень из Сибири, привез роторно-лопастный двигатель и показал, как можно сделать так, чтобы цилиндры не касались поршня. Это значит, что масло можно заливать один раз. Мы тихо обалдели. Теперь он наш партнер, все у него хорошо в жизни — он будет иметь процент от продаж. А если получится сделать керамический поршень, то масло вообще не нужно будет. Это важная история, но звучит сказочно. Вообще, бытует мнение, что я сошел с ума, что я конкретно вкладываюсь в проекты, которые не несут денег. Поверьте мне, я не вкладываю в проекты, которые не несут денег, — кроме хобби. Просто масштаб, возможности и интеллектуальный ресурс группы таковы, что мы можем, пока все зализывают раны от кризиса, делать такие проекты, которые могут обеспечить колоссальный прорыв в части стоимости и оказаться полезными стране.

— А если человек из Хабаровска купил ваш автомобиль, а у него по какой-то причине авария или дерево на него упало? Как и где ему ремонтировать машину?

— Знаете, с каким количеством запчастей от традиционных машин работают сервисы? 1500. А у нас машина состоит из 400 блоков. Традиционные вещи будут делать частные сервисы. Обычный сервис может вообще сборкой Ё-мобиля заниматься — сборка даже 500 машин будет рентабельной. Франшизу будем продавать. Полно дилеров уже сейчас пишут: дайте нам, мы хотим чинить Ё-мобиль.

— А как графически будет изображаться логотип Ё на автомобилях, которые будут продаваться в других странах?

— Так и будет — Ё.Пусть привыкают. Если бы мне кто-то рассказывал то, что я рассказываю вам сейчас, я бы тоже сказал: «Молодец, давай-давай!» Но еще раз говорю: живу размеренно, с ума не сошел.

БЛИЦ-ВОПРОСЫ

— Зачем вы купили New Jersey Nets? И почему у нее дела не очень ладятся?

— С чего вы взяли? У нас уже четыре драфт-пика. Не заметили?
Есть команда, строится арена, набран профессиональный менеджмент, есть опцион участия в еще одном крупном проекте — строительстве офисного центра. Для меня в целом это взрывной по стоимости проект. Капитализация команды после переезда в Бруклин будет $700 млн. Она будет зарабатывать миллионов 30. И арена будет стоить под $1 млрд. Планируем в течение пяти лет стать чемпионам NBA. Бруклин — это столица эмиграции, там только 450 000 бывших наших живет, а больших команд, за кого можно болеть, у них нет.

— Каковы результаты группы «Онэксим» этому году?

— Скажу позже. У меня вообще задача — резко опуститься в списке Forbes, во второй десяточке оказаться. Надо быть скромнее. Да и ожиданий будет меньше.

— И внимания?

— Да. Есть цикл публичности — 3-4 года, он пройден. Теперь опять хочется быть скромным.

— Какая у вас зарплата?

— В этом году выросла. Как президент «Онэксима» получаю один МРОТ в месяц. Недавно возглавил «Полюс золото» на пол-МРОТа в месяц.

— А вы знаете, сколько сейчас МРОТ?

— Он меняется постоянно, так что у меня в процентном отношении самый большой ежегодный рост заработной платы.

— Вас послушать, так у вас везде взрывной рост. А хоть одна неудачная история есть?

— Конечно. Я сам.

— Судя по всему, вы тоже результат взрывного роста.

— Да, хотя ничего этого не предвещало: отец был 1,74 м, мама — 1,73 м. А сам — 2,04 м.

— Какие испытываете ощущения, глядя на баскетболистов снизу вверх?

— Дикий дискомфорт, чувствую себя не в своей тарелке. Страшные ощущения, когда человек на голову тебя выше.

— А как вы с маленькими чиновниками общаетесь?

— Сидя.

— У вас есть сейчас друзья среди бизнесменов и политиков?

— Есть. Хлопонин Александр Геннадиевич.

— Всё?

— У меня есть друзья. Но не хочу их называть — может быть, я считаю их своими друзьями, а они думают как-то иначе.

— Насколько верна информация, что вы финансируете фестиваль «Казантип» и чуть ли не являетесь его совладельцем?

— Не являюсь. Я туда езжу, там драйвово, и помог один раз финансировать спортивный павильон, так как я не могу находиться три дня и не заниматься спортом.

— Вы там бываете без охраны?

— Без охраны. Я и в Москве часто хожу без охраны. И мобильного телефона у меня нет.

— Сами пешком ходите?

— По Тверскому бульвару часто хожу. Так быстрее из-за пробок добраться из офиса куда нужно.

— Самолет свой у вас есть? На чем летаете?

— Golfstream 550.

— А в одежде у вас какие предпочтения — тоже все самое дорогое?

— Я очень консервативен в одежде. Джинсы ношу по 10 лет. В моде ничего не понимаю. Джинсы и майка — моя любимая одежда.

— А почему сейчас в костюме и при галстуке?

— Я же на работе был. После института пошел работать в банк, с тех пор костюм — моя униформа. Правда, повезло: 15 лет назад мне сделали костюм (трогает свой костюм), в котором я чувствую себя свободно, как в тренировочном костюме.

— А какими своими личными достижениями за год вы гордитесь?

— Я много занимаюсь спортом, акробатикой, в этом году научился сложному трюку. Представляете, как ходит ящерица? Вот из этого положения нужно сделать сальто.

— После 40 это опасно.

— После 40 все опасно. Я люблю заниматься тем, чем люди после 40 не занимаются. Ё-мобилем, например. Все время ставлю над собой эксперименты.

— Вы можете устроить гонки на Ё-мобилях с Сулейманом Керимовым?

— Нет, не собираюсь. Я 15 лет не сидел за рулем. Боюсь.

— Не собираетесь устроить товарищеские матчи — ваша команда New Jersey Nets против Chelseа Абрамовича? Сначала в баскетбол, потом — в футбол.

— Нельзя же все время отвечать вам серьезно. Да, собираюсь!